2011年11月07日

『勇気の経営』vol.34第2節 「勇気の経営」の枠組み: ☆ 従来の社会貢献との違い@

この記事は、1993年に発行された『勇気の経営』の内容を編集・要約したものです。再編集の経緯はこちらをご覧下さい。

第4章 「勇気の経営」の分析
第2節 ☆ 従来の社会貢献との違い@

社会変革志向型の「勇気の経営」と、従来の企業の社会貢献とでは何が違うのか、ここでもう一度、整理しよう。

何よりも基本は、企業の社会的責任の考え方にある。一般的な企業は、企業にも社会貢献参加の義務、つまり政府や市民に加わって、社会貢献活動を行う義務があることを認識する段階にようやくさしかかったところである。しかし、「勇気の経営」の企業存続の目的は社会変革にある。政府では、官僚的で非効率的、市民や公益団体では非力だから、企業こそが社会を変えていく力をもち、リーダーシップをとって行動しなければならないという使命感を持っている。

さらに社会変革志向型の「勇気の経営」が社会貢献活動を通じて目指すことは、よりよい社会の実現である。一般の企業も、建前は同じだが、本音は自社PRである。
ボディショップは、業界や政府を相手に動物実験の反対や廃棄物規制の強化を訴えている。PRが目的なら、「我々は、環境問題について他社よりも真剣に取り組んでいます」という宣伝をすればすむことだが、自分たちがやっていることを他社にもやらせようと圧力をかけていることに、ボディショップのすごさがあるのであり、真に社会を変えようとする努力と勇気がうかがえるのだ。


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2011年10月07日

『勇気の経営』vol.33 克服すべき誤解の数々: 新経営パラダイム「勇気の経営」

この記事は、1993年に発行された『勇気の経営』の内容を編集・要約したものです。再編集の経緯はこちらをご覧下さい。

第4章 「勇気の経営」の分析
第1節 克服すべき誤解の数々

☆新経営パラダイム「勇気の経営」

注目すべきは、利益を手段ととらえ目的としていないことである。アニータは、財務諸表上の数字に一喜一憂する世間の経営者を痛烈に批判し、「社会に意味のあるインパクトを与えることができたか」こそが、会社の評価の基準になるべきだという姿勢を貫いている。

ビジネス社会の常識を打ち破り、企業の存続のリスクを抱えながらも、社会の変革に挑むこれらの企業の努力を「勇気の経営」と呼ぼう。「勇気の経営」は営利団体でありながら、社会貢献度を最重要視し、非営利団体特有の非効率性を排除し、非営利団体以上に社会に対するインパクトを持つ。と同時に、絶え間ない社会変革運動を続けるため、ビジネスの競争の中でも勝ち抜き、健全な企業経営を維持するのである。このような経営哲学は、過去にも、どこにも類を見ない、新しい経営パラダイムである。
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2011年09月12日

『勇気の経営』vol.32 克服すべき誤解の数々

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第4章 「勇気の経営」の分析
第1節 克服すべき誤解の数々

単なるはやりのエコ・ビジネスではない。
「時々、環境問題をビジネスにするポイントは何ですかなんて相談を受けるけど、とんだお門違い」とボディショップ・ジャパンの木全社長(当時)。環境問題が注目され、お金になると商売を始めたわけではない。世界のためによいことは何か、人のためになることは何か、を常に考えながらビジネスを進めていった結果なのである。

ボディショップが成功したのは、エコ・ブームに乗ったからだという議論もよく聞かれる。しかし、自然由来の化粧品を扱うメーカーがいくつも台頭した中で、唯一国際的ブランドまで発展したのだから、流行に乗った成功とだけで片付けるわけにはいかない。また、業界大手も天然化粧品を売り出しており、単にエコ商品の競合であれば、ボディショップのようなベンチャー企業はひとたまりもないはずである。

ハンナ・アンダーソンという子供服の製造・販売会社の例もある。服を購入した顧客は、何年後かに着古した服を返却すると、新しく買う服が割引となり、その古着は恵まれない子供達に寄付される。社会貢献のみならず、服が長持ちすることをPRする効果もあり、年商は3400万ドルにのぼっている。アイデア次第で、社会の変革に挑むことは、どんな業界でも実行可能なはずである。
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2011年08月01日

『勇気の経営』vol.31 社会的認知をうけるベン・アンド・ジェリー

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第3章 ベン・アンド・ジェリー
第3節 社会的認知をうけるベン・アンド・ジェリー

ベン・アンド・ジェリーは大企業にも負けない数の賞を受けている。

Council on Economic Priorities*の「企業寄付金賞」、コロンビア大学の「ローレンス・A・ウィーンス賞」など社会貢献の功績での表彰はもちろんのこと、フォーブス誌でも中小企業の中で「ROEトップ200社」の一つにあげられ、企業の収益力も称えられた。
 
*「社会貢献のためのショッピングガイド」等で知られる経済活動と社会貢献を結びつけることを目指す団体

1988年には「年間アメリカの中小企業経営者大賞」をレーガン大統領から授かったのだが、ホワイトハウスでの表彰式に着ていくスーツがなく途方にくれたベンは、レストランのウエーターの制服を借りていったという。


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2011年07月04日

『勇気の経営』vol.30徐々に広がる善意の輪

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第3章ベン・アンド・ジェリー
第2節 徐々に広がる善意の輪

従業員数十人のコミュニティ・プロダクツだが、社会を改革するという善意に満ちた雄大な志は、多くの人々を動かす力を持つ。

大きな卸売業者には見向きもされなかったが、社会的責任を重視している中小の業者や非営利団体などが快く流通を引き受けた。また、広告をうつ費用はなかったが、マスコミ取材を良く受けるベンとジェイソン・クレイがキャンディーについてことあるごとに触れたことから知名度が徐々に広がり、話題になったことで販路も広がった。

電話サービスとクレジットカードの会社WAFSは、社会貢献に多くの寄付金を提供している会社だが、コミュニティ・プロダクツに資金援助している。そして株主であるベン、ベンの友人、WAFSの三者は配当金と株売却による利益を一切放棄しているのである。
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2011年06月12日

☆『勇気の経営』vol.29 利益の60%が寄付へ

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第3章 ベン・アンド・ジェリー
第2節 利益の60%が寄付へ

コミュニティ・プロダクツの徹底した社会貢献重視の経営方針は利益の分配規則に表れている。税引き後の利益の

40%―熱帯雨林保護団体および環境保護関連プロジェクトに寄付
20%―1% for Peaceに寄付
10%―従業員のボーナス
30%―社内留保・次期投資分、

に使われる。

健全なるビジネスは、投資家への利益を約束しつつも人々を啓蒙し、社会問題の改善の力となりうることをベンはコミュニティ・プロダクトの成功をもって示そうとしている。利益の3割しか再投資できないため、生産能力増強の設備投資すらままならないが、ベンも従業員も会社の成長にさほど魅力を感じてはいない。あくまでも、従業員が幸せに働き、社会に貢献し、良い商品を作り出しいくかが、基本だからだ。
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2011年06月02日

PFCが支援している団体の一覧

ときどき、お問い合わせを頂くので、PFCが支援している団体の一覧を再掲いたします。
それぞれの団体の活動内容もご覧頂き、ご賛同いただける団体がありましたら、皆さんも寄付金等の支援をしてみませんか。

特定非営利活動法人ジェン
WFP国連世界食糧計画
UNHCR国連難民高等弁務官事務所
インチャチャンボ・コミュニティー・プロジェクト(ICP)
Learning for All
プランジャパン
特定非営利活動法人日本救援衣料センター

※2010年は「JEN」「WFP」「UNHCR]「インチャチャンボ」「Learning for All」に寄付させて頂きました。
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2011年05月10日

社会貢献のサイトをリニューアルしました

PFCの社会貢献に関するサイトをリニューアルしました。
こちらからご覧いただけます。
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2011年05月09日

☆『勇気の経営』vol.28 熱帯雨林を守るコミュニティ・プロダクツの誕生

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第3章ベン・アンド・ジェリー
第2節 熱帯雨林を守るコミュニティ・プロダクツの誕生

ベンが友人と1989年につくったコミュニティ・プロダクツの目指すコンセプトは「営利と非営利の融合」で、ベン・アンド・ジェリー以上に社会への貢献度が高い会社である。

ブラジルの熱帯雨林の危機が話題になるかならないかの頃の1988年、ベンはジェイソン・クレイに出会った。彼は環境保護の非営利団体の役員で熱帯雨林を守り、かつ先住民の自活を促進するような商売はないかと模索していたのである。意気投合した二人はブラジルナッツを「レインフォレースト・クランチ」に使うことを決めた。

自然の持続的再生のメカニズムを知り尽くした原住民が採集したナッツを、コミュニティ・プロダクツが加工して、約半分をベン・アンド・ジェリーに納入、残り半分をキャンディにして販売する。輸入はジェイソンの非営利団体を通して行われるのだが、通常のレートと比べ、5%高くつく。その5%が原住民の共同経営組合に支払われているからである。「レインフォーレスト・クランチ」は、味もよく、熱帯雨林を守る一勢力でもあり、地域還元のための収益源となる。つまり、ベン・アンド・ジェリーの三本柱の経営理念(プロダクツ、ソーシャル、エコノミックの各ミッション)に合致するものであり、ベンにとってこれほど理想的な事業はなかったのである。
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2011年04月18日

黒田由貴子の宮城視察記

NPO法人JEN (Japan Emergency NGOs)の理事、国連UNHCR協会の理事等も務めるPFC代表の黒田由貴子ですが、先日そのJENの活動の一環として宮城を視察してきました。
詳しい視察記がこちらにございますので、どうぞご覧下さい。

宮城視察記

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2011年04月06日

☆『勇気の経営』vol.27 OLが始めた環境対策

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第3章 ベン・アンド・ジェリー
第1節 OLが始めた環境対策

ベンはビジョンづくりはするが、トップダウン方式ですべての行動指針を決めているのではない。社員からのよい提案があれば受け入れる。

ゲイル・メイヴィルは、全社的なリサイクリング運動に取り組んだ。会社の廃棄物を分析した彼女は、段ボールと普通の紙を分けてゴミに出すことを徹底させることから始めた。リサイクリング・ペーパーを仕入れるにあたっては、自社だけでは割高になってしまうため、近隣の中小企業に呼びかけ、割引になる最低単位のドラック1台分を共同購入することにした。洗って再利用することが下水処理上、無理だった原材料を入れるプラスチックのバケツについては、身体障害者を雇用する団体がバケツを洗い、容器やバインダーなどに再生、それをベン・アンド・ジェリーの店舗で販売することとなった。

ゲイル個人のイニシアチブで始まった環境保全運動だが、現在ではすっかり組織化され、三つの対策チームが次々と案を出し、環境保全の上でも最も進んだ企業となっている。世の中のためになることは率先して企業活動の中で行うべきという、企業理念が社員レベルまで浸透していることと、個人の提案が全社的運動になりうる経営者の器の大きさがベン・アンド・ジェリーの素晴らしいところである。
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2011年03月23日

震災に当たってのメッセージ

東北地方太平洋沖地震により被害を受けられた皆さまに、謹んでお
見舞い申し上げます。
一日も早く復旧されますことを心からお祈り申し上げます。

震災があってから、多くの皆様が、「自分にできることは何だろう」
と考え行動を起こし、個人としてあるいは法人として、物資の支援や
義援金の提供、そしてまだ具体的支援の形にできていなくとも、各々
の心の中で様々な支援と復興への灯火がともり始めていることと思い
ます。

これまでにPFCと何らかの関わりがあった皆様も、今こそリーダー
シップやファシリテーション・スキルなどを発揮して、お互いに力を
合わせて乗り切っていただければ、私たちの喜びです。

また、PFCでは、2003年から「PFCのすべての活動が世界の貢献
に繋がる」ようにと、毎年、売上の1%を、世界各地の被災地や難民
の支援に提供してまいりました。
この方針は、これからも継続してまいりますし、今年の寄付先には東
北地方も含める予定です。

より多くの義援金をお送りできるように、社員一同、益々業務に精進
すべく、決意を新たにしております。

さらに、震災発生後、何名ものPFC社員が、自ら志願して、業務の
合間や週末に、日ごろからPFCがお付き合いのある緊急支援団体の
お手伝いをしました。
このような活動面においても復興までの長い道のりを、息長く支えて
いきたいと思います。


最後に、PFCメンバーからのメッセージも下記よりご覧いただけます。

■代表取締役 黒田由貴子
震災3日目「PFCの目指してきたこと」
「自立した個人が支えあいながらコミュニティを形成する」
「社会的責任感の強い組織を作る」 この先に東北支援があると述べ
ています。
http://pfcluke.seesaa.net/article/190578737.html

震災8日目「レジエンス〜困難な状況にもかかわらず、しなやかに適
応する力」
http://pfcluke.seesaa.net/article/191467935.html
いま困難な状況に立ち向かっているリーダーの皆さんへの応援メッセ
ージと、
「リーダーとしてのあり方」について具体的なアドバイスが載せられ
ています。

■取締役 松村卓朗
「これからは「社会の当たり前」を変えていくことが求められる。そ
の変化を促すためにできることを、たとえ微々たることの積み重ねで
あっても考え実行していきたい」と述べています。
http://people-focus.seesaa.net/article/191889055.html

■ピープルフォーカス・コンサルティング・アジアパシフィック代表
ピープルフォーカス・コンサルティング取締役ジョン・F・マクナルティ
http://people-focus.seesaa.net/article/191900469.html

■ブランチャード事業部長 鷲見健司
先週1週間、ケン・ブランチャード社主催のサミットに参加するために
アメリカにいた鷲見が、そこで聞いたこと、感じたことを語っています。
「日本のために祈ろう」とケン・ブランチャード博士
「50年かけても中国は日本に追いつけない」7万回転載されたツイート
http://people-focus.seesaa.net/article/191886213.html

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2011年03月09日

☆『勇気の経営』vol.26 紆余曲折の時代

この記事は、1993年に発行された『勇気の経営』の内容を編集・要約したものです。再編集の経緯はこちらをご覧下さい。

第3章 ベン・アンド・ジェリー
第1節 紆余曲折の時代

ベン・アンド・ジェリーにも紆余曲折の時代があった。企業悪玉説を支持しているような2人が、気がつくと企業を経営していたような状況の中で、1982年、ジェリーが会社を去ったのだ。残されたベンも嫌気がさし、会社を売り払うことも考えていた時に脳裏にひらめいたのが「caring capitalism(心ある資本主義)」のコンセプトだった。ビジネスをやりながら、従業員を幸せにして、社会にも貢献するようなシステムをつくればいいのだ。財団の設立をはじめ、次々と新しい試みに挑戦し、理念を実現していき、数年後にはジェリーも会社に戻ってきた。

その後も会社は急成長を続け、社員数は1年で倍増、利益も伸びていたが、家族経営の雰囲気は失われ、売上のことしか頭にない幹部たち。「利益の最大化に専念し、利益の一部を慈善事業にまわす。社会をその程度しか考えないような会社になるくらいなら、成長など止まってしまえばいい」と、88年、取締役会の承認のもと、二人は会社の成長速度を遅らせる命令を下した。50−60%だった売上伸び率は89年には23%に抑えられた。もう一度、どうあるべきかを考え直す余裕を会社に与えたのである。三つの経営理念が明文化されたのもこの時である。

会社の規模が大きくなると、もはや全社員を巻き込んでビジョンづくりはできない。ベンは、会社の方向付けに自らがリーダーシップを発揮する必要性を痛感した。また、理念が確実に隅々まで浸透し、支持されていることをいつも確認する必要もある。そのためにコンサルタントを雇って社員一人ひとりと面談をさせている。こうした努力の結果、再び会社全体が同じベクトルに向かい、売上、利益とも堅調に増え続け、社会貢献活動は一層活発になった。
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2011年02月08日

☆『勇気の経営』vol.25 理想の職場

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第3章ベン・アンド・ジェリー
第1節 理想の職場


ソーシャル・ミッションは社内運営にも生かされている。社長の給与が高額な米国において、7対1ルール(一番高い給料が最低賃金の7倍を超えないこと)がある。社員への福利厚生も充実している。
また、毎年「ソーシャル・パフォーマンス監査」が行われ、その結果を年次報告書に財務諸表とともに掲載している。

従業員の満足度についての調査の結果では、仕事、上司、会社について、他企業の従業員よりも好感度が高いことが明らかになっている。新聞の取材に対し、ある工場労働者は「ここは理想の職場です。お金のためだけではなく、良いこともやっているのですもの」と語っている。
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2010年07月10日

☆『勇気の経営』vol.24 大統領にもの申す

この記事は、1993年に発行された『勇気の経営』の内容を編集・要約したものです。再編集の経緯はこちらをご覧下さい。

第3章 ベン・アンド・ジェリー
第1節 大統領にもの申す

 1984年の初めての株式公開は、バーモンド州の住民のみを対象とした。会社が利益を出せば、地域住民も潤うということだ。翌年、全国的な株式公開に踏み切ったが、同時に財団を設立、会社利益の7.5%を寄付する方針をたてた。これは前例をみない金額である。ジェリーが理事長を務める財団は、恵まれない家庭、子供や環境問題関連の団体などに寄付をおこなっている。
 
 最終的な目的は、会社のイメージアップではなく社会をよりよくすることにある。「子供たちを取り残すな」というキャンペーン活動では、当時のブッシュ政権の予算案が恵まれない子供達の問題を無視した内容だとして、顧客と議員宛にチラシ等を発送した。「子供には投票権がない、でもあなたにはある」と投票を通じて行動をとることも提案している。「ビジネスは社会に何らかを還元する義務があると私たちは確信しています。そして、子供たちはこの社会の未来なのです」とジェリーは言う。

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2010年06月13日

☆『勇気の経営』vol.23 アイスクリームで社会を変える!

この記事は、1993年に発行された『勇気の経営』の内容を編集・要約したものです。再編集の経緯はこちらをご覧下さい。

第3章 ベン・アンド・ジェリー
第1節 ☆アイスクリームで社会を変える!

この記事は、1993年に発行された『勇気の経営』の内容を編集・要約したものです。再編集の経緯はこちらをご覧下さい。

高品質維持と地元への貢献のため、バーモンド州産の乳製品を使い、バーモンド州にある自社工場で製造している。
数々のユニークなフレーバーがあるが、アマゾンの土着民によって採集されたナッツ、ホームレスの訓練施設から仕入れた原料、インディアンによって採集・加工されたブルーベリーを使うことで、熱帯雨林の維持、ホームレスの社会復帰等に一役かっている。一方、ナビスコの「オレオクッキー」を混ぜたフレーバーの場合、販売方針が非難されていたフィリップ・モリスにナビスコが買収されたことを受け、取引を一方的にやめる宣言をしている。

また、国際親善の促進活動と米政府に防衛費の1%を平和促進にまわすよう訴える活動をしている団体を支援し、利益の1%を平和促進のために寄付すると決めているのをはじめ、平和、環境関連のスポンサー活動、イベント活動を数多くおこなっている。「最大の影響力をもつビジネスこそが社会を変えていく努力をしなければならない。非営利団体の力だけでは不十分だ」とベンは訴えている。


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2010年05月15日

☆『勇気の経営』vol.22 ベン・アンド・ジェリーが唱える「心ある資本主義」

この記事は、1993年に発行された『勇気の経営』の内容を編集・要約したものです。再編集の経緯はこちらをご覧下さい。

第3章 ベン・アンド・ジェリー
第1節 ベン・アンド・ジェリーが唱える「心ある資本主義」

その経営理念は次の3つである。
@商品に関する使命:バーモンド産の乳製品から作られる最高品質のナチュラルアイスクリームをユニークなフレーバーにして製造・販売すること 
A社会に対する使命:地域、国家、国際社会における生活向上のために、革新的方法をもって、ビジネスが社会構造の中で中心的な役割を積極的に果たすような会社運営を行うこと 
B経済的使命:収益の成長、健全な財務基盤のもと会社を運営し、株主の利益および従業員のキャリア向上の機会と金銭的報酬を高めること 

そしてこの三本柱をもって「連鎖的繁栄」という新しい経営コンセプトを提唱し、その
3つの基準を同時に満たす新しい革新的経営方法を追求する。また、「心ある資本主義」という言葉も生み出した。株主に利益を還元しながら、広く社会的貢献を積極的に行う、というのである。本当に実現可能なのだろうか、と思われるのも無理はない。しかし、ベン・アンド・ジェリーではオリジナリティーあふれる活動が次々行われている。

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2010年04月22日

☆『勇気の経営』vol.21 田舎のアイスクリーム屋がアメリカ中の人気ブランドに

この記事は、1993年に発行された『勇気の経営』の内容を編集・要約したものです。再編集の経緯はこちらをご覧下さい。

第3章 ベン・アンド・ジェリー
第1節 田舎のアイスクリーム屋がアメリカ中の人気ブランドに

日本では馴染みが薄いが、米国では知らない人はいない高級アイスクリームブランドであり、アニータ・ロディックが兄弟会社と呼ぶ企業である。その生い立ちや経営理念において二つの会社には共通点が多い。

1977年にバーモンド州の田舎で中学来の友人ベンとジェリーが始めたアイスクリーム屋は、1980年代に入るとそのコクのある味わいとユニークな品揃えにより米国全土で爆発的に売れ始め、1990年にはハーゲンダッツに次ぐ高級アイスクリーム全米第2位のシェアを誇るに至っている。そして「地域、社員、世界のために良い会社」、「高収益を上げている会社」としても注目されている。

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2010年03月22日

過去の記事

このブログは2010年3月よりライブドアブログから引っ越してきました。

過去の記事はこちらでご覧頂けます。
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2010年01月30日

☆『勇気の経営』vol.20 アニータの経営哲学とビジネスとしての強さ

この記事は、1993年に発行された『勇気の経営』の内容を編集・要約したものです。再編集の経緯はこちらをご覧下さい。

第2章 ボディショップ
第3節 アニータの経営哲学とビジネスとしての強さ

フリードマン流に言うと、企業は利益を生み出すことに専念すればよくて、企業の社会貢献などと「たわける」のは、株主に対して無責任な行動である。アマゾンの奥地から原料を飛行機で運んで来たり、誰もが寄り付かないような荒廃した町に工場を建てたり、やれアムネスティだ、やれ施設訪問だといって、余計な活動をしているばかりか、寄付金まで注ぎ込むとは、もってのほかである。

しかし、現実のボディショップの驚異的な成長と利益率には、金融アナリストたちまでもが舌をまくほどだ。経済の停滞状況が続く英国で、最も成功した企業といわれている。

アニータに言わせれば、これは奇跡でも何でもない。消費者は騙されることにうんざりしている。だから、消費者には正確で偽りのない情報を提供するだけ。広告もマーケティングもしないから、失敗してもコストは殆どかからない。広告や経営者のための無駄なお金を使わないかわりに、従業員の教育と世の中のためになることをして、従業員のやる気を引き出す。世の中によいことを派手にやっているとマスコミの注目の的になるから、宣伝をしなくても有名になっていく。アニータにとっては、当たり前の成功の図式なのだろう。

ボディショップが1984年に株式公開して以来、7年間で株価は10,000%以上、上昇した。

株主も文句が言えないほどの恩恵を受けているわけである。
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